Чем отличается мотивация от мотивирования. Понятие мотива и мотивации. В чем разница между мотивацией и стимулированием

22.09.2019

Мотивация – это процесс побуждения и стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, к активности, к инициативе. Она необходима для эффективной реализации принятых решений и для выполнения намеченных работ. Применяя на практике принцип мотивации, руководитель превращает свои решения в дела.

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняют животных) - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

2. Актуальность исследования трудовой мотивации в современных экономических условиях.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

3. Значение и место стимулирования трудовой деятельности в систему управления персоналом.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

КОГДА МОТИВИРОВАНИЕ НЕ РАБОТАЕТ, И ПОЧЕМУ?

Что нужно делать для повышения производительности и результативности труда?- мотивировать или же лучше стимулировать персонал? Чем стимул отличается от мотива?
Давайте ответим на эти вопросы по порядку...

Рассмотрим две фразы: «человек мотивирован» и «у человека есть стимул хорошо работать». В чем отличие?

Стимул – это всегда внешнее побуждение по отношению к человеку. Слово «стимул» произошло из греческого языка, где обозначало палку для понукания скота. Таким образом, сразу становится понятен исходный смысл выражения «примени стимулы для улучшения работы» , т.е. возьми палку или плеть и вводи её в действие. В настоящее время смысл этого термина, претерпел изменения, как и претерпели изменения методы, принципы и технологии стимулирования.

Мотив – это комплекс внутренних побуждений человека к совершению действий, его намерение что-либо сделать, желания, стремления, например, намерение хорошо работать.

Если мы сравним значение терминов «стимул» и «мотив», то увидим, что действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения. Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.

Таким образом, стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека . Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище в данный момент отсутствует), то он не побежит за зайцем (заяц здесь выступает в роли стимула). Тогда, чтобы заставить волка что-либо сделать, нужно опираться на другие его потребности, например, на потребности в жажде (волк, съев зайца, возможно, захочет пить), безопасности (куда-нибудь спрятаться, чтобы спокойно переварить зайца), сне (отобедав зайцем, волк, возможно захочет подремать), отдыхе, общении с себе подобными, размножении или другие потребности, если они имеются. Если же никаких потребностей не имеется, то мы никаким образом не сможем управлять нашим волком, или если мы не знаем его текущих потребностей, причем, потребностей в их взаимосвязи с другими потребностями, в порядке их приоритетов. Например, каким образом добивались, чтобы птицы не клевали зерно в амбаре. Очень просто - амбар ставили подальше от всех источников воды. Птица, поклевав зерно, сразу же хочет пить. Если до водоема 2 дня лёта, то слетав пару раз туда и обратно, она махнет рукой, вернее, крылом и плюнет на идею – летать на обед к амбару, а за компотом - в другой конец поля, и оставит амбар в покое.

О приоритетах в потребностях человека мы ещё поговорим ниже, а пока выведем формулу эффективного мотивирования:

Стимул * Потребность = Мотив.
А, также выведем формулу продуктивной работы:

Мотив + Условия для продуктивной работы = Продуктивная работа.

Мотив – это причина продуктивной (производительной) работы, намерение человека хорошо трудиться.

Только стимул, встречающий потребность, мотивирует. Стимул, не встретивший потребность человека – не мотивирует. В этом смысле любая мотивация имеет нематериальную основу , поскольку она основана именно на потребностях. Даже если эти нематериальные потребности удовлетворяются материальными стимулами, то человеком всё-равно управляют нематериальные мотивы - его желания.

Таким образом, перед каждым руководителем в свете стимулирования труда персонала, стоит задача - обнаружить потребности каждого конкретного человека, соединять их с внешним стимулом, который наиболее полно удовлетворит обнаруженные потребности человека при условии, что он выполнит нужную для фирмы работу, а также создавать условия для выполнения этой работы в целях удовлетворения своих потребностей.

У людей много потребностей. Больше, чем это кажется с первого взгляда. В список потребностей входят не только деньги. Хотя люди работают за деньги, но на самом деле у них имеется масса других неудовлетворенных потребностей, которые также ждут предложения по их удовлетворению, и делать упор в стимулировании труда только на деньги в лучшем случае – наивно.

В свете постоянно растущей конкуренции на рынке, цель каждой фирмы – добиться от людей продуктивной работы, поскольку на рынке в условиях жесткой конкуренции выживают лишь те, кто смог напрячься, сделать чуть больше других, чуть быстрее, чуть лучше, кто лучше организовал труд персонала и правильно его стимулировал. И главный инструмент для всего этого – правильно выстроенная система стимулирования сотрудников на хорошую работу. Других инструментов добиться от людей хорошей работы не существует. Даже различия в технологиях, которые могут различаться, и организации труда, в конечном счете, зависят от правильного подбора людей, которые занимаются этими вопросами – вопросами применяемых технологий и организацией труда персонала, и их стимулированием на продуктивную работу.

Сами по себе люди не стремятся работать в полную силу, да и вообще не страдают особым рвением к работе, а тем более, не стремятся выкладываться в полную силу - скорее, наоборот, склонны экономить силы и избегать любой лишней работы. Поэтому, любая работа требует стимулирования. Однако, единственно известный многим руководителями принцип принуждения людей к труду "палкой", в условиях свободного рынка - неэффективен, поскольку,

во-первых, на работе насильно никто никого не держит - работа выполняется по взаимному согласию между работодателем и сотрудником, и пытаться так стимулировать персонал, значит, оказаться перед проблемой набора персонала (конечно, можно пригнать солдат с ближайшей воинской части или набрать кадровый хлам, который согласится с таким управлением, но вопрос - зачем он нужен компании?);

а во-вторых, работа, выполняемая под принуждением или страхом крайне неэффективна.

Если человека заставлять каким-то образом работать против его воли, но результат будет намного хуже, чем когда сформировать у него желание и стремление хорошо работать, стимулировать и получить в лице сотрудника - союзника, а не противника. Невозможно заставить человека работать хорошо, набрасываясь на него с угрозами, проклятиями или бранью. А, самое главное, невозможно сколь-нибудь длительное время управлять людьми таким образом. Такой способ управления встречает внутреннее сопротивление людей таким попыткам управления, и вообще расхолаживают желание работать. Приводит это к снижению производительности труда, явному и скрытому бойкоту распоряжений, массовым увольнениям. На сегодняшний день вся жизнь и конкурентная борьба стали настолько напряженными, что добиться чего-либо в жизни можно, лишь мобилизовав все силы и ресурсы. Человек может добиться чего-либо, только имея безграничное желание сделать это. А, заставить человека делать что-то против его воли, то, что он сам НЕ ЖЕЛАЕТ ДЕЛАТЬ , крайне сложно, особенно когда речь идет о ведении деятельности в условиях конкуренции и условиях кадрового голода на рынке рабочей силы, поэтому лучший способ заставить людей работать хорошо – это возбудить в них самих желание хорошо работать, зажечь огонь внутри их самих, а не пытаться разжигать его под ними, не пытаться заставлять их работать против их желания. Результаты труда в том и другом случае будут различаться в разы, а иногда и в десятки раз.

Как правило, руководители пытаются стимулировать персонал деньгами - они говорят: "Сделай это и мы тебе заплатим". В результате - человек сидит и плюет в потолок, ссылаясь на "объективные" причины, или делает вид, что работает, поскольку удовлетворен тем, что имеет, или делает работу, но не с тем качеством, не в те сроки, не так, как нужно организации. Т.е. денежное стимулирование в чистом виде не работает, либо ведет к совершенно противоположным результатам – чем больше платишь, тем меньше работают - аналогия с волком, который сыт и не думает, что завтра опять будет голоден. И чем больше он сыт, тем меньше у него стимулов бежать за появившемся на полянке зайцем.
И получается, что некомпетентное стимулирование - это либо "деньги на ветер", либо вообще невозможность их заработать, поскольку прибавку к зарплате чаще всего рассматривают как должное и за большую зарплату продолжают работать точно также, как и за маленькую, а то и хуже. Меньше платят – совсем прекращают работать исходя из принципа "пусть лишат всех премий и надбавок, зато напрягаться не надо", уволят – устроюсь в другое место, "где достойно оценят мой труд". И часто предложение напрячься и заработать для себя чуть больше - воспринимается людьми как несусветная чушь - им и так неплохо. Угрозы - лишить премий и срезать оклады тоже никак не действуют, вернее, действуют наоборот - люди увольняются, либо вообще прекращают работать, восстанавливая "справедливость". Попытки заставить людей работать из-под палки, бранью и угрозами тоже ни к чему не приводят - человек только сидит и делает вид, что работает, либо думает - как бы сделать так, чтобы меньше кричали. Да и к каждому человеку не приставишь начальника с палкой, который будет стоять возле него постоянно и подгонять, а также контролировать - что он сделал. При этом работа, требующая полной отдачи, в условиях рынка вообще не совмещается с угрозами и страхом.
Профессиональное стимулирование труда - это умелое и компетентное сочетание денежной и недежежной форм стимулирования. Денежное стимулирование без нематериального не работает. А, отсутствие нематериального стимулирования демотивирует, поскольку формирует у персонала ощущение, что ему что-то недодали. Поэтому денежное и неденежное (нематериальное) стимулирование труда должно выполняться одновременно для достижения целей стимулирования и формирования у человека ощущения справедливости вознаграждения за его труд - денежное стимулирование без компетентного нематериального - это "выброшеные на ветер деньги".
Большую роль в мотивировании играет установленная в организации (или сложившаяся стихийно) корпоративная культура. Если в результате Ваших действий Вы создали на работе такое настроение, что находиться на работе уже трудно, то человек, ничего не делая, уже работает и устает. Заставить работать его в таких условиях, значит, заставлять выполнять двойную работу за один оклад, причем выполнять двойную работу человеку придется в уставшем состоянии и состоянии стресса, а значит, выполнять её он будет крайне плохо, безответственно, медленно и с ужасным качеством. Итог такому положению дел – это снижение производительности труда, недовольство уровнем оплаты, требование повысить зарплаты, увольнения. Попытки непрофессионально стимулировать труд персонала (использование стимулов в их исходном значении в виде, условно говоря, «палки») - ведут к прямо противоположным результатам или к массовым увольнениям. Поэтому стимулированием надо заниматься профессионально и компетентно с полным пониманием сути и методов стимулирования, с использованием материальных и нематериальных стимулов.

Главный демотивирующий фактор.

Главный демотивирующий факто - это поощрение плохой работы и наказание хорошей.

Несмотря на кажущуюся абсурдность данной фразы, именно такую ситуацию можно наблюдать в большинстве фирм. Каждый может вспомнить много случаев в своей жизни, когда прямо или косвенно наказывалась хорошая работа, и поощрялась плохая. Как правило, это всегда происходит неявно, поскольку абсурдно делать это явно, а неявно – делай сколько хочешь. Но если руководство не удовлетворено тем, как сотрудники работают, то, как правило, единственная причина плохой работы сотрудников заключается только в одном – в том, что наказывается хорошая работа и поощряется плохая . Если на фирме люди работают из рук вон плохо – ищите ответы на вопрос – как именно Вы поощряете плохую работу и как наказываете хорошую. Данный вид антимотивации встречается во всех организациях, где наблюдается низкая производительность труда, снижаются объемы производства, падает качество.

Часто главный управляющий находится в неведении этого безобразия, сидит в кабинете и не знает - как именно на местах поощряется плохая работа и наказывается хорошая, поэтому спрашивайте об этом персонал, сотрудников, коллег, просите их задуматься над вопросом – где и как они (или кто-то другой) наказывает их, или может наказать за хорошую работу и как поощряется плохая работа. Добивайтесь ответа, не отпускайте, пока ответ не будет получен.

У плохой работы может быть много причин, и чаще всего – это несколько причин, усиливающих одна другую, но, как правило, «поощрение плохой работы и наказание за хорошую» - обязательно присутствует в той или иной форме, когда наблюдается неудовлетворяющая фирму работа персонала .

Большинство компаний заинтересовано в том, чтобы работники плодотворно трудились в штате организации, достигая требуемых результатов. В этом особую роль играет и стимулирование персонала – понятие близкие, но не тождественные.

Мотив и мотивация: в чем разница и сходство

Чтобы разобраться в том, являются ли понятия «мотив» и «мотивация» идентичными, требуется ознакомиться с психологией личности. Важно определить различия и сходства этих определений.

Мотив – это внутренний двигатель, заставляющий человека совершать определенные действия. Он основан на потребности: в безопасности и материальном благополучии, общественном признании или самовыражении. Пока потребность актуальна – человек пытается достичь желаемой цели. Если она реализована, то уровень активности личности резко снижается или движение прекращается совсем до момента, пока потребность опять не актуализируется.

Мотивация – это комплекс факторов, активизирующий движение человека к реализации потребности, или сам процесс побуждения.

При найме персонала можно часто услышать от кандидатов формулировку собственной мотивации для трудоустройства в компанию, например:

«мотивация – заработать столько денег, чтобы обеспечить учебу своих детей в частной школе»;
«хочу работать в компании, потому что могу в ней профессионально развиваться, и дальше сделать карьеру по своей специальности»;
«нужна работа, чтобы заработать и открыть свое дело».

В каждой формулировке присутствует направление к цели (мотивация), и собственно сама потребность, которая должна быть удовлетворена (мотив).

Виды мотивов и трудовой мотивации сотрудников

Все люди работают, приходя на работу с целью зарабатывать деньги. Но почему два сотрудника, одинаково профессиональных, получающих одинаковую заработную плату, выполняющие сходный функционал, имеют разные результаты труда. Этими людьми двигают мотивы, которые могут несколько отличаться в зависимости от потребностей человека.

Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понять, какие мотивы заставляют человека трудиться:

Достижение материального благополучия. На первое место выходят потребности в получении конкретного размера оплаты труда, позволяющего сотруднику реализовать свои жизненные цели.
Получение признания профессионализма или вклада в развитие организации. В этом случае специалисту очень важно получать подтверждение от коллектива и руководства значимости своей роли в организации и ценности его профессиональных результатов.
Получение опыта и профессиональное развитие. Мощный мотив для молодых специалистов и сотрудников с небольшим опытом работы, ориентированным на развитие в профессии.
Увеличение социального статуса и реализация личных амбиций. Возникает, если сотрудник устраивается в крупную корпорацию, и все окружающие в этом случае причисляют его к высоко востребованным специалистам рынка. Также может быть важным получение престижной должности руководителя.
Причастность к работе коллектива. Важно для тех специалистов, кто не умеет работать вне коллектива, поскольку им всегда нужно быть среди людей.
Соперничество и завоевание лидерских позиций. Работники с таким ведущим мотивом выбирают работу, в которой они могут проявить свои организаторские способности, соперничая с другими людьми. Часто они незаменимы в подразделениях продаж, где необходимо постоянно быть лучше, чем все остальные, продавая больше.

Трудовая мотивация

Совокупность мотивов создает определенные типы трудовой мотивации работников. По отношению к материальности ценностей, которые сотрудник хотел бы получить в результате своей работы, выделяется три типа мотивации.

Ориентация на материальные ценности. Сотрудники с таким типом мотивации ориентированы за размер заработной платы, наличие дополнительных выплат и премий, предоставления компенсаций, льгот. Если в компании произойдут изменения, вследствие которых уменьшится доход или будут изменены условия по льготам и компенсация, у сотрудника может снизиться результативность.
Ориентация на нематериальные ценности. Для работников с данным типом мотивации особенно важно само содержание рабочих задач, уровень их сложности, ценность результата для всей компании. Им важно получать обратную связь о результатах работы, получать оценку профессионализма.
Смешанный тип, при котором для специалиста одинаково важны и материальные ценности и нематериальные блага.

По нацеленности на достижение результата выделяют два типа трудовой мотивации, разделяющих всех сотрудников на две категории: тех, кто нацелен на достижение результата, и тех, кто стремится избежать неудач.

Достижение успеха. Эти специалисты готовы решать задачи и принимать ответственность на себя. Для них важен факт получения результата и достижения успеха. Если они продолжительное время не могут показывать успешные результаты, то теряют интерес к тому, что делают.
Избегания неудачи. Эти специалисты делают все, чтобы задачи были либо проще, либо им по силам. Избегающие неудач не готовы к принятию ответственности и всегда опасаются допустить ошибки в своей работе.

Стимул и применение разных видов стимулов

Мотив и мотивация – внутренняя движущая сила человеческих поступков. Стимул – это внешний побудитель, подвигающий человека на выполнение действия. Основная задача стимулирования –воздействие на работника, в результате которого увеличивается скорость или качество выполнения работы. Стимулы подразделяются 2 основных группы: материальные и нематериальные.

К материальным стимулам относятся:
1. Стимулы, имеющие финансовое выражение:

заработная плата;
частота выплат;
наличие премий;
доплаты за вредность;
премии;
компенсации;
возмещение расходов на связь, транспорт;
доплата за стаж работы в организации;
выплата 13 заработной платы.

2. Материальные стимулы, не имеющие денежного выражения:

обучение работника за счет компании;
предоставление общежития и служебного автомобиля;
льготные путевки в дома отдыха или санатории;
предоставление медицинского страхования;
оплата жилья за счет компании;
предоставление дополнительных дней к отпуску.

К нематериальным стимулам относят:
1. Моральные стимулы, помогающие реализовать потребности человека:

награждение грамотами и подарками;
присуждение званий;
признание лучшим сотрудником года;
размещение статьи о сотруднике в корпоративном издании.

2. Социальные стимулы, активизирующие реализацию социальных потребностей:

предоставление возможностей карьерного роста;
статусность должности;
доброжелательный и дружный рабочий коллектив;
участие в профессиональных конкурсах.

3. Творческие стимулы, позволяющие реализовать в работе творческие возможности работника:

интересные рабочие задачи;
самореализация в новационных проектах компании;
использование креативных способностей при выполнении функционала должности.

Принципы стимулирования работников

Если компания начинает стимулировать сотрудников, то необходимо помнить о том, что примененный один раз стимул даст такой же одноразовый результат. Бессистемное стимулирование персонала также не принесет требуемой пользы.

Чтобы стимулирование работало и давало ощутимый эффект, важно соблюдать основные принципы:

Стимулирование должно увеличиваться со временем, постепенно. Большое количество преференций, предоставляемое одномоментно, обксценивается, поскольку для их получения сотрудник не приложил усилий.
Применяемые стимулы должны быть ощутимыми, сотрудник должен получить определенную пользу или ощутить на себе воздействие стимула, например, при применении штрафных санкций. Если заработная плата работника составляет более 50000 рублей в месяц, а штраф за опоздание составит 5 рублей за одно опоздание, можно с уверенностью утверждать, что сотрудник будет продолжать опаздывать. Сумма вычета в 105 рублей в месяц не является для него ощутимой.
Комбинировать материальные и нематериальные стимулы. Работники должны одинаково ценить и финансовое поощрение и похвалу руководителя.
Своевременность стимулирования. Если между результатом, за который должно последовать поощрение и самим поощрением проходит большое количество времени, достижение обесценивается.
Взаимосвязь стимула и мотивации. Стимул должен попадать в мотивационную систему координат сотрудника. Если человеку важна спокойная работа, понятные должностные обязанности, а ему предлагают повышение и передачу в подчинение сотрудников, то вряд ли такое назначение будет его мотивировать работать дальше.

В заключение

Мотивация и стимулирование – нетождественные понятия. Основное отличие мотивации от стимулирования в том, что мотивация – внутренняя система факторов, влияющая на действия человека, а стимулирование – внешнее воздействие на поведение сотрудника.

Для сотрудников разрабатываются системы и программы для саморазвития, но ни одна компания не может сказать, что ей удалось создать уникальную систему, при которой люди не уходят из организации по собственному желанию, или они на 100% довольны работой и работодателем.

Происходит это по разным причинам. Формирование идеально сбалансированной системы, удовлетворяющей все потребности работников, – практически нереальная задача. Но приблизиться к идеалу возможно, если понимать сложный механизм формирования мотивации, и понимать эффективность применяемых стимулов.

Мотивация сотрудников как процесс управления персоналом – это воздействие на ключевые внутренние мотивы человека, которое способно увеличить стремление и потребность работника трудиться эффективнее и с лучшим качеством.

Стимулирование персонала – управленческий процесс, формирующий систему стимулов, усиливающих мотивацию сотрудника выполнять рабочие задачи так, как это требуется работодателю.

Неправильное определение ведущих потребностей и мотивов сотрудника приведет к тому, что выбираемые стимулы не будут иметь необходимого воздействия.

Применение конкретных стимулов должно учитывать мотивы и потребности сотрудника. В этом случае результат их применения будет наиболее эффективным. Стимулирование должно быть систематическим, дозированным, комплексным. Злоупотребление отрицательными стимулами приводит к потере мотивации выполнять обязанности. С помощью стимулирования и мотивация, можно увеличить продуктивность работы компании. Важно понимать разницу этих понятий и правильно их использовать.

Смысл понятия мотивация

Эволюция понятия мотивация

Процессуальные теории мотивации

Литература для подготовки к семинарам

Понятие мотивации персонала

Многие специалисты по управлению рассматривают мотивацию как одну из основных функций менеджмента, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности на достижение личных целей или целей организации. Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В то же время истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны.

Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Только овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, трудоспособного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижения целей организации.

Отличие мотивации от стимулирования

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (мотивация) и создания стимулов (стимулирование) для их побуждения к эффективному труду.

При всей схожести между мотивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу.

Какая основная цель руководителя? Чтобы человек, а чаще группа людей, выполняла поставленные задачи. В итоге руководитель получит результат для компании.

Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.

Задача руководителя в управлении мотивацией достаточно обширная. С одной стороны важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заинтересовывать работника самой задачей. Даже если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей. Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще.

Мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны .

Стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия . Прямое принуждение – это применение или угроза применения непосредственного физического воздействия на человека, самое примитивное, классическое стимулирование. Косвенное – это применение и обещание применения различного материального вознаграждения за совершение нужного действия (положительное стимулирование).

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Как правило, стимулирование это дополнительный рычаг воздействия на работника.

Но стимулы не всегда работают.

Первая и основная причина - у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни внешней. В этом случае действие стимулирования может иметь незначительный эффект или не иметь вообще. Именно поэтому в большинстве случаев стимулирование не работает.

Вторая причина "непопадание". Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает и наоборот. Незначительная премия никак не отображается на благосостоянии, в то время как похвала, признание перед коллективом было бы кстати. Или стимул в виде оплаченного вечера в боулинг-клубе вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.

Третья причина - привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой разумеющуюся доплату.

Результат от применения стимулов краткосрочный, а часто применение ведёт к привыканию.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления.

Д ля формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов, ценностей.

Виды потребностей.

Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.

Различают потребностиврожденные, первичные (естественного происхождения - потребности в пище, воде, жилище) иприобретенные, вторичные (социальные - потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации).

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности к кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного варианта поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивы деятельности человека могут быть экономическими (возможность получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека) и неэкономическим и (являясь косвенными, облегчают получение, прямых материальных выгод и духовных благ, большего свободного времени).

Типы мотивирования

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенно отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с цель побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие затем и оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящее к желательному для мотивирующего субъекта результату. При первом типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставить, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Виды мотивов поведения

В целом все мотивы поведения человека на работе (важные для него ценности и цели), можно объединить их в следующие категории:

- в зависимости от преследуемых целей

1) достижение внешних целей (крупные личные приобретения, ценные навыки, солидное резюме). В таком случае важно давать сотруднику возможность увеличить свой доход или получить кредит от компании, обучать необходимым навыкам, давать возможность карьерного роста.

К примеру, в некоторых госучреждениях на высокие заработные платы рассчитывать не приходится, зато запись в трудовой книжке о том, что работал, например, в министерстве, может сыграть неплохую роль в дальнейшей карьере.

2) самооценка (почетность должности, престижность и известность компании, важность выполняемых задач). Если важно это, то необходимо рассказывать о достижениях компании, оценивать их, давать подчиненным возможности карьерного роста и постановки задач, которые они считают сложными, но посильными и интересными. К примеру, если название компании ничего не говорит друзьям сотрудника, ему всегда приятно, когда он может назвать трех-четырех известных клиентов компании или сказать: «Я работал над этим рекламным роликом» или что-то подобное.

3) участие в жизни компании (это касается не только и не столько совместного отдыха с коллегами, сколько возможностей влиять на политику компании, участвовать в принятии решений, определении планов и направлений развития, оптимизации производственных процессов). Сотрудник, ощущающий себя частью компании, совсем иначе относится к своей работе, и его мотивация носит иной, более глубинный характер. Соответственно, если для этого есть возможность, подчиненным можно предоставлять право голоса в отдельных вопросах, прислушиваться к их мнению и спрашивать, что можно улучшить в работе компании. Последнее особенно касается компаний среднего и крупного размера, где руководство далеко не всегда в курсе дел «на местах».

В свое время крупная компания по производству и продаже мебели резко ускорила замедлившиеся темпы развития, проведя опрос всего персонала на тему того, что можно сделать лучше в его ежедневной работе, и сделав соответствующие выводы.

4) самореализация (реализация имеющихся способностей, раскрытие новых, выполнение ценных для человека задач). Естественно, с подчиненным, желающим реализоваться, необходимо обсуждать его цели и способности, а также то, насколько они соотносятся с целями и задачами компании. Часто именно так рождаются новые направления работы фирмы, новые филиалы, новые достижения.

Вот, например, одна женщина пошла устраиваться на работу секретарем, а по итогам собеседования ее взяли на должность сотрудника отдела кадров, и сейчас она ездит по филиалам компании, проводит тренинги для персонала и… очень довольна своей работой, как и ее руководство.

- в зависимости от основных групп потребностей:

1) Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

2) Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой – с самовыражением, самореализацией работника.

3) Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.

- по используемым способам

1) Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения, создание идеала, образа для подражания и т.п.

2) Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

- По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

1) Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

2) При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения, успех другого человека и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация - это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мотивы.

Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности

Рис. Иерархия мотивов группы

Как видно из пирамиды мотивов группы, групповое сплочение усиливается с первой ступени до пятой.

Виды стимулов

Стимулы - это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.

Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многие другие. Таким образом, стимулы - это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, т. е. когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Например, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности работника, необходимо осознать ее как справедливое вознаграждение за труд. Тогда стремление человека заслужить премию (как мотив деятельности) способствует повышению эффективности труда. Для работников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне стимула, потому что она не принята ими как побуждение (не стала мотивом).

Стимул может не перерасти в мотив и в том случае, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Вследствие этого он будет отброшен, отвергнут. Например, предложение бригаде строителей большой суммы денег за сооружение сложного объекта не станет для них мотивом действий, если они не имеют необходимой для этого квалификации или у них нет необходимой техники и оборудования.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велик. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материально стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что член организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Сегодня сложно переоценить значение мотивации персонала в процессе управления организацией. Понимание основный принципов побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации дает современному руководителю мощный инструмент управления предприятием. Нужно лишь правильно рассчитать «точки приложения силы» и последовательно внедрять разработанную систему в процесс управления коллективом.

Похожая информация.

Почти все руководители хотят заставить своих подчиненных работать эффективнее, упорнее, результативнее. Кроме того, мы не всегда довольны своей работой или карьерой. Чтобы изменить свою жизнь и достичь желаемых результатов нужны сила воли, выдержка, вера в себя. А всегда ли нам этого хватает? В то же время мы видим рядом наших коллег, соседей, друзей, их жизнь кажется нам счастливой и успешной. Секрет их прост – эти люди просто знают о невероятной силе внутренней мотивации и внешнего стимулирования к действию.

Мотивация и стимулирование: в чем разница?

Часто понятие мотивов и стимулов отождествляют, но это не синонимы и для эффективного применения их нужно четко разграничивать.

Каждый из нас имеет физиологические, материальные и социальные потребности. Именно потребности человека заставляют его работать на компанию, работодателя – принося пользу компании, мы достигаем своих целей. Итак, позволяет работнику выполнением трудовых обязанностей удовлетворить свои потребности.

Мотивация – это внутреннее убеждение человека, стремление действовать. Она касается интересов человека, его установок, желаний и внутреннего мира.

Мотивация никогда не является принудительной, это внутренний стержень, который управляет нашими действиями и дарует нам удовольствие от работы. Очень важно, что мотивация не может зависеть от материальных вознаграждений, должно быть внутреннее убеждение, которое пробудит в человеке жажду и энергию к работе. Мотивация всегда эмоционально наполнена, потому что то, чего мы хотим, не может оставить нас равнодушными. Когда есть мотив, то есть и желание, а это главное. Мотивированный человек хранит свое время, составляет четкий план работы и верит в свои силы. Поэтому с мотивированными работниками больше шансов добиться успеха.

В общем мотив – это необходимость, смысл действовать, а стимулы – это уже инструменты воздействия, те раздражители, которые нас подталкивают к действию и помогают на пути к цели. Стимулирование – это не внутреннее (как при мотивации), а внешнее воздействие. Самый яркий пример стимула – премия: хочешь, чтобы подопечные выполнили работу быстрее – доплати им. Но стимулы бывают и нематериальные, например, похвала работника перед коллегами. Для студента стимулом может стать не только сданный на отлично экзамен, но и похвала преподавателей, то есть общее признание его знаний.

Итак, цель стимулирования – мотивировать к эффективной работе. И мотивация, и стимулирование имеют одну общую цель – повышение эффективности труда.

Мотивацию и стимулирование можно сравнить со стратегией и тактикой в военном деле. Мотивация – это то глобальная задача, которая стоит и перед работником, и перед компанией. Например, работник стажируется в компании, его цель – набраться практического опыта. А мотив компании – эффективно использовать его работу.

Стимулирование это уже тактика решения проблемы: удовлетворение потребности работника и толчок к эффективной работе.

Важной характеристикой стимулов является их краткосрочность. Мотивы имеют постоянное действие, наверное потому, что они являются внутренним убеждениям человека.

В некоторых коллективах для выполнения поставленных перед организацией задач не нужно применять никаких стимулов, если работники хорошо мотивированы. Это означает, что нашим поведением и действиями управляют наши потребности.

Самой популярной теорией человеческих потребностей является «Пирамида Маслоу».

Абрахам Маслоу (AbrahamMaslow) 1 апреля 1908 – 8 июня 1970 – американский психолог, один из основателей гуманистической психологии, исследовал человеческие потребности и их влияние на мотивацию работы человека. Маслоу создал собственную теорию мотивации . Выводы он делал не по результатам опросов или экспериментов, а при анализе биографий известных людей, их достижений и успехов. Считал, что иерархия потребностей не является постоянной и фиксированной, ведь зависит от индивидуальных особенностей каждого человека.

Абрахам Маслоу разместил все наши потребности по иерархическому принципу: сначала должны быть обеспечены потребности нижних уровней (первичные), а уже после этого – потребности более высокого уровня. Всего есть пять групп человеческих потребностей, которые, по его мнению, являются базовыми для каждого из нас: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность уважения и признания, потребность самовыражения (самоактуализации).

Стоит начать с физиологических потребностей, без которых невозможна жизнедеятельность ни одного человека: потребностей пищи, воды, дома, отдыха. Именно материальное вознаграждение, заработная плата может обеспечить нам удовлетворение этих самых необходимых потребностей.

Потребность в безопасности, уверенности в будущем становится важной мотивацией для большинства работников. Ведь каждый из нас, наверное, периодически задумывается, будет ли возможность прокормить себя и свою семью? И именно материальные гарантии и социальная защищенность могут предоставить нам уверенность в завтрашнем дне.

Человек является социальным существом, то есть мы имеем потребность общаться с коллегами и сотрудничать в коллективе. Для удовлетворения социальных потребностей руководитель должен не только обеспечивать работникам возможность общаться в процессе работы, но и периодически советоваться с подопечными, чтобы показать, что важно мнение каждого.

Также, по теории Маслоу, мы ожидаем признание наших достижений и уважения коллектива. Для этого руководитель должен справедливо оценивать и поощрять старания подопечных.

Если трактовать потребность любви как мотивацию трудовой деятельности, то это означает, что мы на работе привыкаем к коллективу, проявляем чувства дружбы, взаимопомощи и поддержки. Очень часто именно здоровая атмосфера в коллективе является тем мотивационным фактором, который «привязывает» нас к одному месту работы.

Потребность в самоактуализации (самовыражении) – это потребность реализовать свои потенциальные возможности и стремление личностного развития. По мнению Маслоу, основой человеческой деятельности является именно желание человека выразить и это чувство. Ученый Фредерик Герцберг сделал вывод, что самоутверждение является главным мотивационным фактором для работников высокой квалификации.

[Фредерик Герцберг (FrederickHerzberg), 17 апреля 1923 – 19 января 2000 – американский психолог, анализировал психологию управления бизнесом, в 1960-х гг.. разработал двухфакторную теорию мотивации . По его концепции есть факторы, связанные с чувством удовлетворения или неудовлетворения работой. Гигиенические факторы (условия труда, техника безопасности) имеют отношение к неудовлетворенности. Мотиваторы (карьерный рост, похвала, признание) отвечают за удовлетворение работой).]

Для удовлетворения потребности самовыражения и самореализации руководителям нужно обеспечить подчиненным возможность учиться и развивать их потенциал, поощрять все творческие и карьерные возможности. Но поскольку человек постоянно развивается, растут и его личностные цели. Поэтому потребность в самовыражении не может быть удовлетворена полностью.

Маслоу считал, что ни одна из наших потребностей не является единственным мотивом поведения, они в большей или меньшей степени связаны.

В разные периоды нашей жизни, в зависимости от социального уровня, возраста, жизненных планов и запросов, одни потребности являются для нас более приоритетными, чем другие. Но сам процесс мотивации человека через его потребности являются бесконечным.

Свою мотивационную теорию разработал и Дэвид МакКлелланд.

[Дэвид МакКлелланд (DavidMcClelland), 20 мая 1917 – 27 марта 1998 – американский психолог, исследовал мотивацию человека через его потребности. В 1940-х гг.. разделил человеческие мотивы на три группы: достижения – потребность в успешности; мотивация аффилиации – потребность в соучастии (причастности); мотивация власти – потребность во власти.]

По его мнению, важными являются потребности человека во власти, в соучастии (причастности) и в успехе.

Потребность власти проявляется в стремлении контролировать ситуацию, управлять другими людьми. Важно, чтобы работник или руководитель не просто пытались удовлетворить свое самолюбие, самоутвердиться, привлечь всеобщее внимание, а хотели работать для решения задач всей компании.

Потребность соучастия означает, что человек не хочет быть одиноким. Мы нуждаемся в дружеской поддержке, одобрении коллег или похвалы руководства. Поэтому важно не ограничивать общение в коллективе, давать всем высказать свои мысли.

Потребность успеха – это стремление достичь высоких результатов работы. Люди, настроенные на успех, смело берут на себя ответственность, они активны и готовы работать сверхурочно. Конечно, такие люди не боятся новых трудностей и стремления карьерного роста и самосовершенствования. С такими подчиненными часто нелегко работать, потому что они стремятся к лидерству, а не подчинению, однако если суметь правильно организовать работу и сформировать систему стимулов, то эти работники принесут компании больше пользы.

Выполняя свои трудовые обязанности, мы ожидаем, что наши старания, наши усилия и результаты работы будут оценены по достоинству. По модели мотивации Виктора Врума есть три важные взаимосвязи: труд – результаты; результаты – вознаграждение и ценность этой награды.

[Виктор Врум (VictorVroom), родился в 1932 гг. – Американский психолог, исследователь человеческой мотивации, автор теории ожидания, согласно которой человек надеется, что затраченные силы и результаты труда будут соответствовать ценности вознаграждения. Если ожидания высокие, то мотивационная сила растет. Сложность задач работника должна соответствовать его умением и квалификации, ведь когда работнику не хватает возможностей для выполнения задачи, это его демотивирует. ]

Если мы не чувствуем связи между затраченными силами, стараниями и результатами, наша мотивация ослабевает. Поэтому на пути к цели необходимы стимулы, а конечная вознаграждение должно быть ценным для человека.

Английский экономист Адам Смит (AdamSmith, 1723 – 1790 гг.) В работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» («An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations», 1775) сделал вывод, что для эффективной работы нужно только «вкусного пряника» – высокой заработной платы. Но на практике руководители убеждаются, что иногда только «пряника» недостаточно. Поэтому стимулом может быть и страх потерять заработную плату, регулярный доход или должность, страх ошибиться и быть плохим работником.

Итак, мотивацию можно разделить на позитивную и негативную. Целями при положительной мотивации является достижение успеха в работе, похвала руководства, качественный результат.

Когда работника критикуют, тогда срабатывает отрицательная мотивация: человек хочет исправиться, доказать руководству, что заслуживает похвалы. Наградой для такого человека является отсутствие наказания. Отрицательная мотивация вызывает напряженные психологические состояния человека, постоянный страх ошибиться, поэтому ею нельзя злоупотреблять. Чаще политику негативной мотивации ведут авторитарные, жесткие руководители.

Как положительная, так и отрицательная мотивации со временем вызывают у подопечных привычку, а потому становятся неэффективными и теряют свой мотивационный смысл. Руководителям нужно грамотно сочетать различные типы мотиваций и чередовать их применения.

Итак, руководство должно прежде всего сформировать собственную систему мотивации . А позже через стимулы побудить к действиям. Оба понятия – и мотивирование и стимулировани е – должны эффективно взаимодействовать, дополнять друг друга.

Как мотивировать персонал

Работник любой компании – ее главный ресурс. Но успех организации зависит не только от того, насколько профессиональны и опытны ее сотрудники, но и от того, хотят ли они работать, или они мотивированы. То есть важно, чтобы персонал не только «умел», но и «хотел». Поэтому приоритетом для каждой компании должна быть персонала.

Потребности вызывают у человека желание их удовлетворить и реализовать. Задачей руководителей является показать, что именно из-за выполнения определенных задач и своих трудовых обязанностей человек сможет удовлетворить свои потребности. Поэтому работники должны увидеть в целях компании и свои цели.

Если организация стремится развиваться и быть успешной, ей следует учитывать интересы персонала, сформировать мотивационную систему и систему стимулов, чтобы работники выполняли поставленные перед ними цели. Простейшие требования к организации труда – уважение к подопечным, постоянная обратная связь «руководитель – подчиненный», возможность самореализации и карьерного роста работников.

Часто бывает, что не дает желаемого результата. Руководители разводят руками, а причина проста – отсутствие мотивации . Возможно, для этого работника важнее провести вечер с семьей, чем работать сверхурочно за материальное вознаграждение – премию. Или же человек не хочет выполнять определенную работу, потому что это ему просто не лежит к душе. Важно, чтобы стимулы действительно приносили конкретному человеку мотивацию к действию.

Факторы мотивации бывают разные: материальные блага, социальный статус, слава, духовное обогащение, общение, эмоции. То есть каждый из нас сначала спрашивает себя: зачем мне это нужно? Например, молодая семья чаще всего имеет материальные проблемы, поэтому популярной мотивацией для семейной пары становится возможность купить автомобиль или выплатить кредит за квартиру.

Поэтому в первую очередь нужно найти повод, ведь работник всегда ищет, где выгоднее, где есть преимущество или перспектива.

Или неудивительна ситуация, когда в коллектив приходит новый работник и вместо долгой адаптации показывает высокий уровень результативности, его идеи кажутся свежими и гениальными, но и он готов работать сверхурочно? Такие истории не редки, а причина этого – человек мотивирован на то, чтобы хорошо себя зарекомендовать, показать свои знания, умения, опыт, профессионализм. Новый работник видит все перспективы карьерного роста. Однако такого запала надолго не хватает. Повседневная рутинная работа, постоянная конкуренция с коллегами – все это со временем изводит человека и притупляет интерес. И здесь должно проявиться все мастерство руководителя, который может стимулировать работника получать новые вершины.

Чтобы вызвать нужную реакцию у человека, нужно хорошо понять, что ему нужно, чего он хочет и что ему предложить для достижения этой цели. Руководитель только через общение с персоналом может хорошо изучить его настроение, желания и потребности.

Также полезно проводить среди персонала опросы. Это поможет почувствовать атмосферу в коллективе и понять, какие мотивы побуждают к активной трудовой деятельности.

Одним из первых методов, с помощью которого начали осуществлять эффективное воздействие на подчиненных был метод «кнута и пряника». Например, даже сказочные герои за успешно выполненное задание получали вознаграждение – руку и сердце царевны, если же задача была провалена, то героя ожидала смертная казнь.

Современный руководитель должен сам решить, когда это «кнут», а когда «пряник». А умело сочетать оба варианта – это тактическая искусство руководителя.

Все руководители ценят активных, нацеленных на результат, упорных и амбициозных сотрудников. Также работодатель всегда предпочитает работников мотивированным, то есть неравнодушным. Мотивированный человек как бы «зажженный» в действие, потому что четко видит впереди желаемый результат. Именно такие люди достигают успеха.

Мотивировать внешне могут коллеги, начальник и даже близкие люди. Мотив соперничества в большей или меньшей степени заложен в каждом из нас. Например, когда наш друг преуспевает это часто становится толчком и нам лучше себя проявить, поднять планку выше. Это своеобразное соревнование, которое не дает нам остановиться на достигнутом. Чужой опыт успеха лучше показывает – возможно все! И настойчивость не должна угасать со временем, ее нужно поддерживать, чтобы все-таки довести начатое дело до конца. Стоит помнить, что работники, которые готовы работать на компанию инициативно и активно независимо от материальных стимулов – редкость. При рыночной экономике изменились и социальные ценности человека. Для обеспеченной жизни важен статус, власть, знакомства. Поэтому больше всего ценится высокооплачиваемая работа с перспективой карьерного роста.

Но важно, что влияние стимулов на разных людей вызывают одинаковые реакции. Это зависит от внутренних убеждений, ценностей человека. Например, материальное вознаграждение является универсальным стимулом, однако не всех мотивируют деньги. Современные организации часто забывают о нематериальных стимулах: уважение руководства, похвалу перед коллективом.

Каждый из нас уникален: кто-то пытается делать свою задачу в пол-силы, кто-то берет на себя меньше обязанностей, а кто-то, наоборот, стремится к карьерному росту и охотно работает сверхурочно и самоотверженно. Здесь также решающую роль играет стимулирование со стороны руководства. Если подчиненный видит перспективу, то тратить больше усилий и времени, тогда и результат придет быстрее.

Также стимулам не стоит придавать постоянной и устойчивой формы, ведь к хорошему человек быстро привыкает. Руководитель должен сам почувствовать, где человеку нужен стимул. Например, когда руководитель хочет, чтобы работник остался на работе сверхурочно или уехал в внеплановую командировку, ему обязательно следует подумать и о дополнительном стимулировании работника. Стимулы должны быть понятными и простыми, персонал должен четко понимать, что именно от него требуют и ожидают.

Нет идеальной системы мотивации , которая сработала бы в любом коллективе. Надо учитывать социальный статус работников, их возраст, образование и пол, а также психологические особенности каждого индивида, его темперамент, характер, поведение в коллективе. Однако самое главное – определить цели, которые ставит перед собой компания.

Проанализировав условия труда, уровень заработной платы, взаимоотношения в коллективе можно и формировать мотивационную систему. Материальные стимулы эффективны, если их применять вместе с нематериальными.

В противоположность мотивации работников существует понятие «демотивация» – опасная «болезнь» для любой компании и коллектива. Демотивация проявляется снижением работоспособности, активности, отсутствием инициативы. Движение с более высокого карьерного уровня на более низкий уровень, несправедливая оценка стараний приводит к фрустрации (лат. Frustration – неудача, обман), то есть разочарование, крушения надежд. Это опасное состояние тревоги, а иногда даже отчаяния, поэтому руководитель должен предотвращать появление таких настроений в коллективе. Равнодушный работник не приносит пользы на работе, растет негатив к руководству и коллективу. Причин демотивации много, и для каждого коллектива они разные. Но особенно угрожающими являются атмосфера неуважения и отсутствие внимания со стороны руководства, несправедливая оценка работы сотрудника, игнорирование мнения персонала при авторитарном руководстве, отсутствие перспектив карьерного роста.

Работник может быть недоволен не только материально, но и психологически. Такие демотивированные работники часто увольняются с работы.

Итак, каждый из нас нуждается в вере в лучшее будущее. Нам нужна цель, стремление и возможность самореализоваться. На пути к достижению своих целей и мечтаний мы можем принести пользу работодателю. Задачей же руководства является через эффективные стимулы организовать высокомотивированную команду, с которой любая компания, фирма или организация сможет достичь успеха.

«Людьми не надо управлять. Их надо направлять »(Питер Друкер,« Задачи менеджмента в XXI в. “,” ManagementChallengesforthe 21 stCentury », 1999 г.)

Похожие статьи: