Опыт работы по мотивации учеников к обучению. Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях

Мотивация персонала на предприятии направлена прежде всего на повышение производительности труда. У мотивированных сотрудников меняется отношение к труду, повышается качество работы, что в итоге приводит к повышению прибыли компании.

Изучите некоторые из способов мотивации персонала, внедрение которых на предприятии позволит повысить эффективность деятельности вашего предприятия:

1. Необязательно выбирать только те инструменты мотивации персонала, которые непосредственно связаны с работой. Узнайте больше о хобби сотрудников (спорт, рыбалка, творчество), интересуйтесь их достижениями и поддерживайте стремление к успеху, что положительно скажется и на трудовой деятельности.

2. Помогите сотрудникам научиться измерять свою успешность путем составления графиков, создания сравнительной таблицы или по шкале оценки производительности труда. Таким образом работник научится самостоятельно отмечать свои достижения.

3. Измеряйте уровень мотивации персонала и постоянно контролируйте его. Точные данные о степени мотивации сотрудников позволят улучшить этот показатель.

4. Выявите потребности разных сотрудников, так как каждый имеет персональные профессиональные цели и желания. Есть два пути к тому, чтобы сделать мотивацию персонала на предприятии индивидуальной - ставить задачи перед каждым сотрудником на этапе составления плана или позволить сотрудникам самостоятельно разрабатывать планы и задачи.

5. Интересуйтесь результатами работы. При наличии возможности продемонстрировать свои успехи повышается уровень мотивации персонала.

Задавайте подчиненным вопросы, направленные на подведение итогов рабочего дня: «Каких результатов вы добились вчера?» «Сколько новых клиентов у вас появилось?» . Такие вопросы могут стать инструментом мотивации персонала.

6. Обязательно доводите информацию о системе вознаграждений до сотрудников, подробно отвечайте на все возникающие вопросы. Когда сотрудникам не понятны принципы новой программы поощрений, это не приводит к росту мотивации персонала.

7. Организуйте свой рабочий график так, чтобы иметь возможность периодически встречаться с подчиненными. Можно составить план мероприятий таким образом, чтобы руководители и сотрудники на них пересекались и имели возможность общаться. Повышение мотивации персонала будет очень затруднено, если общение происходит крайне редко.

8. Как метод повышения мотивации персонала хорошо зарекомендовал себя так называемый банк идей. Смысл в том, что каждый сотрудник может вносить туда любые возникающие идеи. Руководителям, которые стремятся повысить мотивацию персонала в организации, прежде всего необходимо научиться внимательно относится к предложениям и идеям сотрудников.

9. Очень хорошо работает такой способ мотивации персонала, как возможность дополнительного обучения, которая предоставляется в качестве бонуса наиболее отличившимся сотрудникам. Можно направлять сотрудников на тренинги и конференции, которые они выберут самостоятельно.

10. К повышению мотивации персонала приведет и акцент на индивидуальных достижениях сотрудников, работающих в группе.
Получить подобную информацию можно из еженедельных отчетов лидеров групп об успехах отдельных участников.

11. Организуйте возможность обмена положительной информацией внутри предприятия или между региональными филиалами. Позитивная оценка и признание заслуг - очень сильный мотивирующий фактор.

Корпоративная культура, в которой приветствуется обмен позитивными отзывами по результатам выполненных заданий, повышает уровень мотивации персонала.

12. Интересуйтесь степенью удовлетворенности сотрудника своей работой. Нелегко мотивировать человека, которому не нравится его должность. Все задания должны соответствовать квалификации сотрудника. Четко объясняйте подчиненным смысл поставленной задачи, при необходимости вносите изменения в задания.

13. Больше внимания уделяйте обучению мотивированных сотрудников. Нанимайте на работу людей с высоким уровнем мотивации, определить который поможет собеседование или рекомендация от предыдущего работодателя.

14. Крупные вознаграждения один раз в год не имеют такого мотивирующего значения, как ежемесячные премии или бонусы . Планируйте расходы компании таким образом, чтобы иметь возможность чаще поощрять сотрудников - это подтолкнет их к постоянному улучшению качества работы.

15. К повышению мотивации персонала ведет отсутствие контроля и предоставление возможности принятия самостоятельных решений, в тех сферах, которые не требуют пристального внимания руководства.

16. При беседе задавайте сотрудникам открытые вопросы, которые предполагают развернутый ответ - этим вы продемонстрируете свое уважение и заинтересованность.

17. Четко объясняйте подчиненным смысл поставленной задачи и подчеркивайте вклад каждого в успех предприятия - это покажет сотрудникам, что любое их достижение оценивается оперативно и точно.

Попробуйте внедрить в своей организации предложенные и собственно разработанные инструменты мотивации персонала, и вы обязательно достигнете высоких результатов.

Д еятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, - одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности - это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации. На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

• деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
• одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
• направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
• опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
• преобразование теории мотивации в практики применения;
• разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность - это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

• генетические, биологические, или первичные потребности;
• вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации - это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе - возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа - содержательные теории мотивации , которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий - Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории , которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду , например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации - пирамида потребностей Маслоу . Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине - развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие - находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность - потребность во власти , возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность - потребность в причастности , присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь - владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума , например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

• ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
• ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
• инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
• определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

• трудозатраты - результаты;
• результаты - вознаграждение;
• валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

• соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
• недоплата или несправедливая оплата;
• завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера-Лоулера . Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

1. усилий, затраченных работником;
2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
3. результатов, которые получены в действительности;
4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера-Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример - теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль - «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

• Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
• Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
• Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

• Труд для человека - естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
• При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
• Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи , который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

• Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
• Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
• Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
• Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
• Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
• Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством - основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена - нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

• Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

• Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

• Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

• Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Сейчас на рынке труда возникает сложное положение из-за дефицита квалифицированных специалистов во многих различных отраслях. Кроме того, ситуация осложняется падающей демографией страны. А для успешной компании, стабильный коллектив - залог стабильности компании в целом. Какими же средствами можно повысить эффективность системы управления и уменьшить уровень "текучки кадров"? В этом поможет такой инструмент, как система мотивации персонала.

Рассмотрим три основные системы: прямая материальная , косвенная материальная мотивация и нематериальная мотивация. Система прямой финансовой мотивации состоит из базового оклада и бонусов. Базовый оклад - это та часть заработной платы работника, которая не изменяется и является фиксированной.

Бонусы - переменная часть заработной платы работников, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямых материальных стимулов на самом деле являются не более чем система заработной платы. Неэффективная система оплаты, как правило, вызывает недовольство работника с размером и методом определения компенсации за свой труд, который может вызвать ухудшение результатов труда, а также падение или подрыв трудовой дисциплины.

Эффективная система вознаграждения основывается на компромиссе между работодателем и работником:

У сотрудника: заработная плата превышает сумму денег, необходимую для восстановления затраченных сил на свою работу (от индивидуальных потребностей). Если заработная плата, являются недостаточной, чтобы поддержать их индивидуальные потребности жизнеобеспечения, то негатив и недовольство в работе специалиста будет усиливаться, что сразу скажется на результатах его работы.

У работодателя: заработная плата сотрудников должна быть увязана с результатами его труда.

Здесь основная проблема: найти наилучшее соотношение в приведенном выше компромиссе между работниками и работодателями, чтобы заработная плата сотрудников стала реальным денежным эквивалентом результата каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Технология системы оплаты труда достигается путем выполнения следующих шагов: анализ рабочих мест (детальный анализ обязанностей сотрудника, условий труда и т.д.); исследования в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и производительностью; постановка принципов ранжирования должностей, в зависимости от сложности функций, обязанностей, условий, квалификации, опыта работы; создание тарифа квалификаций в соответствии с принципами руководящего состава; оптимизация внутреннего расписания компании, в соответствии с ключевыми показателями эффективности для каждого сотрудника.

Прямое введение системы оплаты труда. Косвенная материальная . Это т.н. компенсационный пакет (социальный пакет), предоставленный работником. Компенсационный пакет (социальный пакет) - это преимущества для сотрудников компании в зависимости от уровня своей должности, профессионализм, надежности и т.д.

В российской системе косвенных финансовых стимулов внедрились дополнительные безналичные компенсации работникам, их можно разделить на две части. Обязательное пособие (регулируется трудовым законодательством): оплата отпуска по болезни; оплата ежегодного отпуска; обязательное медицинское страхование; отчисления на обязательное пенсионное страхование.

Добровольные преимущества (не регулируется государством и используются работодателями на добровольной основе): Добровольное медицинское страхование; медицинское обслуживание сотрудников, пенсионеров, внештатных сотрудников; пенсионные накопления (компания выплачивает дополнительную пенсию, если работник проработал в организации в течении определённого времени); оплата времени болезни (некоторые компании дают сотрудникам отсутствовать до недели в год из-за болезни, без предоставления отпуска по болезни для работодателя); страхование жизни работников и членов их семей (компания обеспечивает страхование жизни работников и членов их семей за определенную сумму, бесплатно для работника); оплата дополнительных выходных дней (компания предоставляет оплачиваемый день в месяц для т.н. семейных обстоятельств); оплата дополнительных дней отпуска работникам; обучение, образование персонала; для ОАО - возможность приобретения акций компании; компенсация сотовой связи; доставка сотрудников на работу или плата за проезд; оплата расходов на реабилитацию сотрудников (оплата путёвок в санаторий или наличие корпоративного дома отдыха); оплата обедов; выплаты за детский сад для детей сотрудников; выплата за фитнес-клуб; предоставление займов и ипотечных кредитов;
и др.

Система косвенного финансового стимулирования уже давно и плодотворно используется на Западе, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Нематериальная мотивация.

Это совокупность внешних стимулов неденежного характера, которые используются в компании для поощрения успешного работника. Опыт показывает, что система оплаты труда и социальный пакет не всегда являются решающим фактором повышения интереса работников к работе в конкретной компании.

Примерами нематериальных стимулов можно отнести следующие льготы.

1. Традиционные методы нематериального стимулирования: предоставление возможности карьерного роста сотрудников; гибкий график работы (плановая система работы); приоритет при планировании отпуска работником; регулярные "горизонтальные" ротация кадров; упоминание имя сотрудника в реализации их проектов; предоставление места для парковки; приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.д.; устные или письменные благодарности; проведение профессиональных конкурсов среди работников с награждением; тематический документ, описывающий внутренние работы с фото лучших сотрудников и информационные записки о них; Размещение отзывов клиентов в специальном стенде информации, где все сотрудники могут видеть их; публикация брошюры компании с размещением фотографий лучших сотрудников; награждение сотрудников дипломами "за вклад в развитие фирмы", поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу или выхода на пенсию; Проведение корпоративных мероприятий.

2. Нетрадиционная нефинансовая мотивация (в отечественной практике используется редко): предоставление работникам дополнительных дней отдыха;
подарки сотрудникам на различные праздники, в зависимости от их интересов и увлечений, и т.д.

Данный список не окончательный вариант. Нематериальные системы мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и в дополнение к системе оплаты труда и пособий (прямые или косвенные финансовые мотивации).

Так же следует узнать психологию поведения сотрудника по отношению к компании. По результатам диагностики можно разделить всех работников по следующим категориям: Сотрудник-индивидуалист - не идентифицируют свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную финансовую мотивацию. Сотрудник-коллективист - это член команды, ставит свои интересы на ровне с интересами компании.

Индивидуальная политика выбора метода мотивации будет зависеть смотря к какой категории относится работник. В н.в. системы нематериальных стимулов в России компаниями недооценены или не используется в полном объеме, или не используются вовсе. Тем не менее, из-за нехватки персонала, многие компании вскоре будут вынуждены использовать систему нефинансовых стимулов в качестве компонента эффективной системы мотивации персонала, для обеспечения высококвалифицированных рабочих и снизить текучесть кадров.

Очень часто на вопрос: "Как вы мотивируете сотрудников?" Бизнес-лидерам трудно ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм сотрудников зависит с учетом следующих факторов:

Сотрудник уверен в том, что его работа приведет к эффективным профессиональным целям (успешный проект и т.д.);

Сотрудник уверен в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем; уверенность в ожидаемом продвижение сотрудника.

Исходя из этих факторов, нынешний работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая будет не только выигрывать время сотрудников, а так же минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Правильно спроектированные системы мотивации, состоящей из вышеупомянутых трех компонентов позволят работодателю точно обозначать цели конкретного работника, решить проблему с "текучкой кадров", сократить время и затраты на поиск и адаптацию персонала, сформировать коллектив единомышленников-профессионалов. В конце концов, хорошо сложенная система мотивации является инструментом, которая повышает ценность компании - за счет повышения эффективности всей группы в целом и значительное снижение затрат на подбор персонала и адаптации (с уменьшением оборота компании).

Вопросы повышения эффективности труда не теряют своей актуальности. В основном работодатели склоняются к материальному стимулированию работников, забывая о нематериальной стороне этого вопроса. Опыт многих компаний на сегодняшний день показывает, что методы нематериальной мотивации работников весьма эффективны и значимы. Они прекрасно дополняют материальные виды поощрений, помогают сформировать атмосферу внутри коллектива, правильно построить взаимоотношения с руководителем. Ознакомиться с подобным опытом одной из компаний предоставляется возможность в данной статье.

Мотивация персонала - это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника - это материальное стимулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начина оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы - это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами.

Кстати сказать Существует много различных по своему содержанию теорий мотивации. Наиболее известна теория Абрахама Маслоу, в которой описывается «пирамида (иерархия) потребностей». Низшие - физиологические - потребности человека лежат в ее основании, а высшие - саморазвитие - представляют собой вершину этой пирамиды. Дуглас Макгрегор изначально создал теорию «Х», согласно которой человек по природе своей ленив и предпочитает, чтобы им управляли. В процессе дальнейших исследований, поняв, насколько все-таки мотивация сложное, зависящее от многих факторов явление, он выдвинул новую теорию «Y», в основе которой лежат тезисы о том, что человек активен и готов брать на себя ответственность, а задача управленцев в том, чтобы помочь ему проявить эти качества. Двухфакторная теория удовлетворения от работы Фредрика Герцберга ставит под сомнение общепринятое утверждение, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Герцберг утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, определяющие то, какие чувства испытывает человек к работе. Одна группа определяет то, насколько человек неудовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение человека на шкале, где идет отсчет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию. Однако никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к другой шкале, на которой отсчет идет от нейтрального состояния к удовлетворению, так как это уже совершенно другая шкала, где действуют совсем иные факторы. Иными словами, по мнению Герцберга, есть факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, но их устранение необязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Показатели, определяющие неудовлетворенность, называются «факторы неудовлетворенности», или «гигиенические факторы». Они играют несущественную роль в мотивации людей, так как это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. Наличие же этой группы не обязательно вызывает чувство удовлетворенности, таким образом, данные факторы не играют мотивирующей роли. Как полагает Герцберг, к «гигиеническим факторам» относится заработная плата (это самый парадоксальный вывод его теории - что заработная плата не является мотивирующим фактором), а также безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, режим работы, отношения с коллегами, система контроля. Чтобы заинтересовать работника, необходимо присутствие второй группы факторов - «удовлетворяющих», или «мотиваторов». «Мотиваторы» рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте; сюда можно отнести достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного и профессионального роста. Когда эти показатели достигнуты, работник испытывает удовлетворение, т. е. данные потребности играют мотивирующую роль, показывая переход человека от нейтрального состояния к удовлетворению. Достоинство данной теории в том, что в ней акцентируется внимание на том, как сама работа сказывается на мотивации. Однако ее недостаток - слишком сильное упрощение ситуации. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников.

В нашей компании работает более 80 человек, из которых 90% - производственные рабочие. В основе нашей системы мотивации - гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно - строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Мы применяем следующие способы нематериальной мотивации:

Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В нашем случае очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании. Занятия на рабочем месте (так называемые «мастерские») мы проводим регулярно. В ходе таких занятий мы обучаем работников новым приемам и операциям, показываем образцы ранее неизвестных дефектов и объясняем, как их обнаруживать. Для подтверждения знаний и навыков мы проводим тесты «Poison cake» («Отравленный пирог»). Суть его заключается в том, что оператору предлагают несколько одинаковых деталей, одна из которых с дефектом. Задача оператора состоит в том, чтобы найти деталь с дефектом и определить вид дефекта (устранимый или неустранимый). Такие тесты мы проводим и для контролеров в школе качества, и для операторов на линии. Работников, которые показывают лучшие результаты, мы переводим на более ответственные участки работы. Например, все контролеры качества у нас выросли из рядовых операторов производственной линии.

Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, в компании Faurecia работа производственных рабочих строится по принципу автономных бригад. В течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (например, с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня. Члены бригады совместно решают возникающие проблемы (например, если бракуется три детали подряд, то работа останавливается, и работники пытаются найти решение проблемы, устраняют ее и продолжают работу). В начале каждой смены проводится собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация. Каждая бригада имеет свой стенд, на котором отражаются цели и показатели деятельности за смену.

Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда - разочарованы. В нашей компании регулярно проводятся собрания: обсуждаем проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору по персоналу, и он будет услышан. Интересен опыт французской компании Faurecia, в которой разработана целая система сбора предложений по улучшению работы (improvement ideas). Каждый сотрудник может выйти к руководителю с предложением по улучшению. Для этого существует специальный бланк, и руководитель обязан отреагировать на заявку своего подчиненного. Они размещаются на специальном стенде, и каждый сотрудник подразделения может ознакомиться с предложениями своих коллег. Там же вывешивается и результат рассмотрения поданных предложений руководством. При этом есть специальный показатель, по которому оценивают работу подразделения и работников, - количество предложений по улучшению в год (необходимо получить по одному предложению в год от каждого работника).

Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку - в этом и заключается искусство управления людьми. Управление в стиле «Я начальник, ты дурак», неразбериха, накладки в работе, отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных «убивают» трудовую мотивацию даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны, самостоятельны и эффективны будут работники при выполнении порученной им работы. В практике управления нашей компании мы стараемся вовлекать работников в решение производственных задач, спрашиваем у них совета, если это необходимо, консультируемся с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участвуя в процессе принятия решений.

Постановка ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. В нашей компании каждая смена получает задание от директора по производству, каждый начальник смены четко знает, какое количество деталей он должен произвести за свою смену. В начале смены он проводит собрание с работниками смены и доводит до них эту информацию.

Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы (зарплата, удобный график, близость от дома и т. д.). По моему мнению, основной способ признания заслуг работника - слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация для морального состояния человека, ведь искренние слова благодарности способны творить настоящие чудеса. А для подкрепления слов благодарности мы используем следующий арсенал:

• благоприятные условия работы;

  обращение к работнику за консультацией;

  частичная оплата питания;

  трансфер на работу и с работы;

Главной составляющей нематериального стимулирования работников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение - это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать нормальные условия труда, работники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками смен, т. е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Механизм мотивации в системе хозяйственно-экономического функционирования любого предприятия занимает место «постоянной» теоретической и практической про­блемы. Проблема стагнации экономического развития большинства отраслей экономики страны требует формирования новых и модернизация уже су­ществующих мотивационных инструментов, а так же определяет необходимость выявления их сущности и взаимосвязи.

В настоящее время в России начался процесс поиска инновационного мотивационного меха­низма на рынке труда, связанный с переходом к эффективному контракту . Предполагается, что такие нововведения в результате приведут к увеличению креативных способностей работников, созданию условий для реализации их творческого потенциала, а, в конечном счете, повышению производительности труда компании. В связи с этим к современному работнику предъявляются та­кие требования как компетентность, особые знания, умения и навыки в профессиональной деятель­ности, отличительные личные качества индивида, связанные с выполнением им производственных функций, а также социальное поведение в коллективе. Следовательно, создание и использование оптимального мотивационного механизма на рынке труда должно привести к повышению эффек­тивности производства и конкурентоспособности компании.

В деятельности предприятия в целом и каждого его работника немаловажную роль играет внешняя среда в плане реакции внешней социальной оболочки на те или иные действия участников трудового процесса. Можно привести немало примеров когда индивид может изменять свое мнение, столкнувшись с единогласным, пусть и ошибочным суждением большинства. Именно поэтому мотивационные инструменты, применимые и гарантирующие положительный результат в одних условиях, будут показывать иной результат в других, даже имеющих сходство ситуациях. Например, политические, религиозные, идеологические убеждения налагают на поведение работника определённые ограничения, которые могут стать весомым инструментом в процессе мотивации его трудовой деятельности.

На подавляющем большинстве отечественных предприятий механизм мотивации напрямую связана с системой начисления заработной платы. Согласно принятым системам мотивации трудовой ак­тивности на отечественных предприятиях работник получает: базовую зарплату в зависимости от места работника в иерархии управления; премии и бонусы от результатов деятельности отчетно­го периода; премии и бонусы по итогам личного вклада работника; премии и бонусы за эффектив­ность деятельности компании в целом. Внутренняя мотивация, прежде всего, основана на свободе выбора работником действий, определяющих его личностный потенциал. Внешнюю мотивацию определяют такие факторы, как размер зара­ботной платы работника, пакет социального обеспечения, возможности карьерного роста и т.д. В полной мере добиться эффективной работы можно только сочетанием обоих типов мотивации труда , целью внедрения которых, в конечном счете, является повышение производительности труда сотрудников предприятия. Пути повышения производители могут быть различными и потребовать от сотрудников стремления к постоянному по­вышению знаний, накопленного опыта, уровня квалификации, степени профессионализма.

Данный подход к системе мотивации труда соответствует принципам нео­классической экономической теории, с точки зрения которой любое экономическое действие вызва­но стремлением индивида к максимизации полезности. Иными словами, при появлении стиму­ла работник осуществляет анализ с целью определения последствий поведения, соотнося полезность приобретаемого блага с объемом затрат, которые следует осу­ществить для его получения. Однако, по мнению некоторых исследователей, такая форма мотива­ции труда сотрудников в будущем утратит свое доминантное положение. Причиной тому могут по­служить следующие факторы: во-первых, при регулярном начислении бонусов их ценность и моти­вирующее действие снижается, так как работник к ним привыкает. Во-вторых, мотивирующее вли­яние переменной части оплаты труда, как правило, усиливает креативные способности работника. Но, к сожалению, на практике творчество работника российским работодателям практически никог­да не требуется. Неоинституциональный подход рассматривает индивида не в одномерности эко­номического человека, а с позиции многообразия потребностей, обусловливающих его деятель­ность. При этом учитываются такие факторы эффективности мотивации, как сложившееся в данной среде отношение к труду, неформальные нормы и правила социального взаимодействия и основан­ные на них формы оппортунистического или корпоративного поведения.

В современной практике управления персоналов в России преобладает модель экономического чело­века и как следствие мотивационные модели строятся на базе материальных инструментов мотивации. Однако, по исследованиям психологов, нематериальные стимулы занимают не последнее место в системе ценностей россий­ского работника. Формальным и неформальным поведенческим моделям присуща мотивационная природа, по­скольку при осущетвлении хозяйствующим субъектом своей деятельности, он стимулируют работника к со­блюдению установленных в обществе правил и норм. В связи с этим можно говорить, что мотивация трудовой деятелности, как специфичная система формирования является составной частью поведенческой матрице общества. В структуру институционально-мотивационного механизма экономической активности входят продуцированные обществом формальные и неформальные нормы и правила, ограничивающие поведение индиви­дов, реализующиеся в целях и задачах субъектов экономики, а также в возможности найти наибо­лее эффективные инструменты их достижения.

При применении руководителями предпри­ятий стандартных методов мотивации сотрудников в виде только фиксирован­ной оплаты труда работник не заинтере­сован трудиться эффективно, на резуль­тат. Организации с неэффективной сис­темой мотивации нередко добиваются временных успехов, однако в долгосроч­ном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт текучести квалифи­цированных кадров, слабой взаимосвязи между интересами организации и её со­трудников, напряжённых внутренних от­ношений. Одной из главных задач руко­водства каждого предприятия является поиск, разработка и внедрение такой сис­темы мотивации персонала, при которой каждый сотрудник, независимо от его положения в иерархической структуре предприятия, будет заинтересован в по­лучении высокого личного результата, что отразится и на результате работы предприятия в целом. Поскольку не су­ществует идеальной системы мотивации персонала, а используемая большинством субъектов хозяйственной деятельности не удовлетворяет требованиям рынка, возникает необходимость внедрения эф­фективных альтернативных систем моти­вации труда.

Установленные правила вознаграж­дения работников за их эффективный труд, виды и размеры вознаграждений, их умения и компетентность составляют систему мотивации работников предприятия. Система представляет собой сово­купность взаимосвязанных и располо­женных в надлежащем порядке элемен­тов определенного целостного образова­ния . Для любой системы характерны следующие составные элементы: единст­во целей и наличие связей между ними; ; иерархичность; самостоятельность. На­значение любой системы мотивации со­стоит в необходимости побудить сотруд­ников работать на результат, реализовы­вать стратегию компании, создавать воз­можность наиболее эффективным со­трудникам зарабатывать больше, повы­шать эффективность компании за счет активной работы сотрудников, создавать объективную систему оценки каждого сотрудника.

Во многих высокоразвитых странах сформировались собственные модели мотивации труда. К примеру, японская строится с учетом трех факторов: стаж работы работника, его возраст и квали­фикация. Выплата заработной платы осуществляется по тарифной сетке, с по­мощью которой насчитывается оклад как сумма выплат по четырем разделам: по возрасту, за стаж, за квалификационный разряд и результативность труда. Таким образом, заработная плата может расти только в условиях повышения квалифи­кации и производительности труда ра­ботника.

В американской модели мотивации наиболее всего поощряется предприни­мательская активность, основой которой является ориентация на достижение ус­пеха каждого отдельного человека. Опла­та труда осуществляется с учетом квали­фикации работников, которые при жела­нии могут ее повысить, после чего ра­ботнику начисляется определенная сум­ма баллов. От набранной суммы баллов зависит размер повышения заработной платы, которая пересматривается один или два раза в год.

Для английской модели характерны две формы оплаты труда: денежная и ак­ционерная, при которой работник может также вложить свои собственные средст­ва в акции, облигации и другие ценные бумаги компании и ежемесячно кроме заработной платы получать дивиденды или проценты. Эта система достаточно эффективна, так как стимулирует рабо­тать более результативно с целью полу­чения собственной прибыли, обеспечивая рост прибыли организации.

Для шведской модели характерна солидарная система оплаты труда. На любом предприятии, независимо от ре­зультатов его деятельности, работники одинаковой квалификации, выполняю­щих аналогичную работу, получают оди­наковую заработную плату.

Несмотря на использование в за­рубежном опыте различных моделей мо­тивации, можно выделить общую их чер­ту - эффективность. Об этом можно су­дить по уровню экономического развития стран, где они введены. На практике до­казано, что применение системы моти­вации с использованием комплексных показателей эффективности (КРI) позво­ляет увеличивать прибыль компаний от 10 до 30%.

С помощью уже применяемой в за­рубежных компаниях системы формиро­вания дополнительного вознаграждения с использованием KPI можно выделить ос­новные показатели, которые просты и понятны сотрудникам . Показатели эффективности должны быть адресны, достижимы, прогнозируемы, легки к вос­приятию, просты в измерении, ограниче­ны, сопоставимы и экономически обос­нованы . Ключевые показатели эф­фективности можно разделить на два ви­да - оперативные и стратегические. Опе­ративные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подраз­делений, позволяют адаптировать цели и

задачи в соответствии с изменяющимися условиями, характеризуют качество ор­ганизации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции. Стратегиче­ские показатели отражают результат дея­тельности предприятия за определённый период, позволяют скорректировать пла­ны на следующий период, характеризуют денежные потоки, на их основе рассчи­тываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Внедрение системы мотивации с использованием ключевых показателей эффективности происходит в несколько этапов:

1. Проектирование и разработка. На данном этапе предполагается проведение мониторинга целей компании, анализи­руются эффективность работы предпри­ятия, результаты выполнения поставлен­ных задач, изменения на рынке труда, текущее состояние экономики, прогнози­руются риски и возможности. Разрабаты­вается корпоративная политика в части оплаты и стимулирования труда.

2. Планирование. Этап составления бюджета расходов на персонал. Учиты­вается реальный уровень зарплат, сло­жившийся на рынке труда с целью обес­печения конкурентоспособности зара­ботной платы.

3. Внедрение. На этом этапе разра­батывается система мотивации, готовятся необходимые регламентные документы, вносятся изменения в трудовые договоры и другие документы. В дальнейшем пла­нируемые изменения доводятся до сведе­ния работников предприятия. Поскольку во время ведения деятельности возмож­ны изменения ситуации на рынке труда, в законодательстве, в применении новых технологий производства, то систему стимулирования невозможно внедрить «один раз и навсегда», а значит необхо­димо регулярно анализировать эффективность системы стимулирования и своевременно ее модернизировать.

4. Мониторинг. На этом этапе про­водится аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию. Изменения жела­тельно проводить не чаще одного раза в год.Основными преимуществами успеш­ного внедрения ключевых показателей эффективности являются следующие:

прозрачность - мотивация работни­ков напрямую зависит от достижения це­лей предприятия;

примечательность - работники по­нимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;

эффект от внедрения системы клю­чевых показателей, выраженный в коли­чественных и финансовых показателях;

возможность карьерного роста;

материальное и нематериальное стимулирование работников с различны­ми видами потребностей .

Ключевые показатели эффективно­сти и способы их расчета (оценки) кон­кретизируются по отдельным категориям работников.

Стандартная формула при матери­альном стимулировании имеет вид:

ЗП = ФЧ + ПЧ,

где ЗП - заработная плата работни­ка предприятия; ФЧ - фиксированная часть (оклад); ПЧ - переменная часть (премия).

При применении комплексных показателей эффективности переменная часть заработной платы рассчитывается с учетом этих коэффициентов. При этом мотивационная формула, позволяющая оперативно реагировать на складывающуюся производственную обстановку должна учитывать ряд поправочных коэффициентов, которые в количественном отношении характеризуют влияние того или иного фактора производственных отношений на конечный результат производственной деятельности и его эффективность.

Вес того или иного показателя мо­жет быть различным. Вес определяется в каждом конкретном случае исходя из поставленных целей (для под­разделения или конкретного работника) и может изменяться со временем при изменении целей или условий производственной деятельности.

Причем количество показателей эффективности может быть сколь угодно большим. Однако не стоит упускать из виду, что введение большого количество переменных, с одной стороны, повышает точность результата, но с другой усложняет расчеты и делает их менее оперативными. Вес каждого показателя эффективности определяется с учетом принципа необходимости. Показатели, без которых невозможно достичь целей, имеют наибольший вес. По весу показа­теля можно определить действия, на ко­торые руководству предприятия необходимо делать основную ставку в ближайшей перспективе. Анализ значения показателя KPIв рамках уста­новленных сроков приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Значение показателя KPI

Значение показателя KPI	Уровень выполнения задач	Примечание
		Выполнение всех поставленных задач в установленные сроки
		Выполнение поставленных задач и со­блюдение сроков на уровне 80-90%
		Выполнение поставленных задач и со­блюдение сроков на уровне 60-80%
		Выполнение поставленных задач и со­блюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)

Внедрение системы коэффициентов эффективности способст­вует повышению общей эффективности деятельности предприятия, поскольку способствует пониманию каж­дым сотрудником своего места и роли в производственном процессе, а так же тех благ, которые он получит повысив эффективность своего труда.

Резюмируя вышесказанное можно утверждать, что успешное функционирование предприятия в существующих экономико-социальных условиях возможно только при использовании инновационных сред­ств и методов управления, и одной из составляющих системы управления является система мотивации. Руководством большинства современных отечественных предпри­ятий чаще всего используются традиционные методы оценки и мотивирования персонала, которые не отвечают требова­ниям сегодняшнего дня. Поэтому важ­ным инструментом функционирования эффективной системы управления каче­ством труда персонала является метод коэффиуинтов эффективности, который обеспечивает пересмотр принципов оценки и стимулирования ра­ботников. У сотрудников формируется ответственность за личные результаты работы, появляется стимул для повыше­ния уровня профессионализма. В конеч­ном итоге отсеиваются неэффективные работники. Рассматриваемый в статье метод ключевых показателей эффективности может послужить основой для оп­ределения приоритетных направлений развития системы управления персона­лом, их внедрения, разработки мероприя­тий, ориентированных на долгосрочную перспективу развития в конкурентной среде и создание условий для эффектив­ного использования трудового потенциа­ла персонала.

Инструменты нематериального стимулирования. Ввиду того, что нематериальные стимулы могут проявляться в самой разной конфигурации, их разнообразие ограничи­вается только возможностями организации и потребностя­ми работников. Если определенные стимулы соответству­ют потребностям какой-либо категории работников, то они обладают эффективным мотивационным воздействием.

К механизмам нематериальной мотивации можно от­нести:

организационное стимулирование;

корпоративную культуру;

моральное стимулирование;

творческое стимулирование;

стимулирование обучением;

стимулирование свободным временем.

Рассмотрим каждую из этих форм более подробно.

Организационное стимулирование сконцентрировано

на повышении чувства удовлетворенности трудом. Удовлет­воренность трудом формируется как оценочно-темперамен­тное отношение работника к выполняемой работе, благода­ря корреляции частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность продуктив­ностью, содержанием, и организацией труда, удовлетворен­ность качеством трудовой жизни, отношениями в коллекти­ве и т.п.

Важную мотивационную роль играет перспектива приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уве­ренность в завтрашнем дне. Можно отметить, что мотивация обогащением содер­жания труда заключается в предоставлении людям более важной, интересной, социально значимой работы, соответ­ствующей их личным интересам и склонностям, с широки­ми перспективами должностного и профессионального ро­ста, дающего возможность проявить свои творческие спо­собности, осуществлять контроль над ресурсами и услови­ями собственного труда, когда каждый по возможности дол­жен быть сам себе «хозяином» .

Корпоративная культура - это свод наиболее значи­мых положений деятельности организации, формирующих модель и принцип деятельности работников. К основным составляющим корпоративной культуры можно отнести:

Миссия компании;

Стратегия компании;

Профессиональная этика;

Корпоративный стиль.

Наличие всего комплекса наиболее значимых положе­ний корпоративной культуры, принимаемых работниками, вызывает чувство лояльности к компании и гордости за нее. Из обособленных индивидов сотрудники компании превра­щаются в сплоченный коллектив, со своими законами, пра­вами и обязанностями.

Моральное стимулирование труда регулирует пове­дение людей с помощью комплекса методов поощрения и по­рицания. Оно основано на сознании сотрудников своего нравственного долга перед коллективом. Результатом мо­рального стимулирования является возвышение личного достоинства сотрудников и утверждение их репутации в коллективе. Включает следующие основные элементы:

1. Формирование конъюнктуры, при которой сотруд­ники могут быть привлечены к управлению производством. В этих условиях работники ощущают свою причастность к «жизни» организации, гордость за профессионально вы­полненную работу, личную ответственность результаты и соответственно ценность результатов.

2. Наличие “вызова” к работе, позволит каждому со­труднику показать свои умения и способности, выразить себя в достижении результатов. Немаловажно для сотруд­ника иметь доказательства своей значимости в организации, например, сотрудник, участвующий в разработке определен­ного проекта, направленного на развитие компании, может иметь право подписи определенной документации.

3. Признание. Признание служащего должно всегда придаваться огласке (на общих собраниях, в неформальной обстановке, на церемонии вручения памятных наград, пе­ред вышестоящим руководством). Основная цель данной формы морального стимулирования состоит в том, чтобы отметить ценность (необходимость, значимость) каждого сотрудника и его вклад в достижении целей организации. Вдохновение коллектива, посредством признания, повысит производительность организации в целом, так как удовлет­ворения эмоциональных потребностей подталкивает сотруд­ников “покорять новые вершины”. Не подлежит сомнению, что в официальной церемонии вручения наград, для того чтобы система поощрения была действенной, необходимо личное участие представителей вышестоящего руководства.

4. Стоит отметить еще один вид мотивации, который консолидирует вышеперечисленные аспекты. Речь идет о продвижении по службе, которое включает в себя нали­чие материального мотива, организационного мотива и мо­рального мотива. Материальный мотив, отражается в по­вышении заработной платы. Организационный - более от­ветственная, насыщенная, содержательная, интересная ра­бота. Моральный мотив, отражается в переводе в более высокую статусную группу, признание авторитета. Данный способ мотивации имеет ряд ограничений, во-первых, в любой, даже самой крупной организации, ограниченное ко­личество административных должностей высокого ранга, во- вторых, очень многое зависит от личностных качеств под­чиненного, как часто говорят – «управленцем нужно родить­ся». Также “продвижение по службе” несет с собой допол­нительные затраты на подготовку высококвалифицирован­ного специалиста.

Такой вид мотивации, как творческое стимулирование, базируется на удовлетворении потребностей работников в самоутверждении, самосовершенствовании, самовыраже­нии. Основным побуждающим фактором здесь фигурирует трудовой процесс, составной частью которого являются творческие элементы. Творческое стимулирование предпо­лагает наличие условий свободного выбора работником способов решения задач, получая удовольствие от самого процесса. В трудовых коллективах, где отсутствует твор­ческое стимулирование, отсутствует и удовлетворенность трудовой ситуацией, взаимопомощь, уважительное отноше­ние друг к другу и сотрудник, со временем, теряет интерес к работе.

Стимулирование обучением - становление работни­ка через повышение его квалификации.

Целью обучения персонала является обновление тео­ретических знаний и практических навыков работника.

Стимулирование обучением - обучение персонала - на практике имеет две формы - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем - это обучение в процессе тру­довой деятельности сотрудника в организации (в обычной рабочей обстановке). Обучение без отрыва от работы об­легчает вникание в учебный процесс. Данная форма обуче­ния имеет как плюсы, так и минусы. К плюсам можно отне­сти: способность видеть ситуацию в развитии, способность приспосабливаться к изменившимся условиям, степень до­стижения, отражение полученных знаний на финансовых показателях, объективная связь между «учителем» и «уче­ником». В иностранной практике данный метод использу­ется для подготовки сотрудника, непосредственно, под оп­ределенную организацию.

Обучение вне рабочего места сотрудника проводится с отвлечением его от служебных обязанностей и организуется с помощью привлечения «внешних» экспертов. Дан­ная форма обучения несет дополнительные денежные зат­раты и есть риск теоретического разногласия между потреб­ностями компании и содержанием учебного процесса. К плюсам можно отнести: обмен опытом между сотрудни­ками различных организаций, обсуждение проблем органи­зации в нейтральной обстановке, отсутствие дефицита вре­мени при «оттачивании» полученных знаний.

Стимулирование свободным временем. Данный вид стимулирования выражается, в первую очередь, в измене­нии времени занятости и увеличении личного (для отдыха, личной жизни, семьи и т.д.) времени сотрудника. Основны­ми формами подобного стимулирования являются: гибкий график работы, дополнительный отпуск, перераспределение времени рабочего дня (например, за высокие показатели результативности). Стимулирование свободным временем сотрудника необходимо для стабилизации повышенных зат­рат, как физических, так и эмоциональных. К сожалению, в отечественной практике данный вид нематериального сти­мулирования проявляется не во всех его формах.